Örgütleyicinin Zihni Nasıl Çalışır?

Örgütleyicinin Zihni Nasıl Çalışır?

Want create site? With Free visual composer you can do it easy.

“Özgürlük heyecana değil hesaba dayanır.
Pergelin sivri ucunu yerleştirdiğimiz yere.”
Ergin Günçe

Türkiye’de işverenler sendikal örgütlenme çalışmalarını farkettikleri an sendikaya üye olan işçileri[1] işten çıkartma eğilimi gösterdiği için[2] bir işyerindeki örgütlenmenin ilk ve en temel sorusu “(İşveren farkedene kadar) en kısa zamanda ne kadar fazla üye yaparım?”dır. Bu soruya ciddi ve aktif örgütlenme çalışması yapan kişilerce belli yanıtlar verilmiştir: İşçilerin oturduğu mahallelerde kahve toplantıları yaparım, bir işçiyle iletişime geçebildiğim zaman ondan ilgilenebilecek arkadaşlarının cep telefonlarını isterim, onların akraba ve arkadaşlık ilişkilerinden faydalanırım, aynı sektörde imzaladığım bir başka toplu iş sözleşmesini örnek olarak gösteririm, özel konuşmak isteyen kişilerin ayağına kadar giderim, ona güven vermeye çalışırım. Bu durum işveren tarafından farkedildiğinde ve işten çıkarmalar başladığında da, sendikanın kaynakları ölçüsünde verilmiş yanıtlar mevcuttur: Direniş çadırı kurarım, işçilerle birlikte nöbet tutarım, basına haber veririm, varsa uluslararası sendika konfederasyonundan sendika hakkı ihlalini duyurmak ve işverene baskı kurmak için destek isterim, İş Mahkemesi’nde “haksız yere iş akdinin feshi” gerekçesiyle işverene dava açarım. Son otuz yıllık dönemde ağırlık kazanan eğilim bu yöndedir demek yanlış olmaz.

Verilmiş yanıtların bir anlamı olmalı, işe yaradıkları için mevcudiyetlerini koruyorlar. Ancak yerleşik alışkanlıklar, tıpkı kolektif eylem repertuarında olduğu gibi pek çok olasılığı da dışarıda bırakır. Bazen de verimleri ve etkileri, imkanları yeterince kullanılmadığı için sınırlı kalır. Charles Tilly’nin kolektif eylem repertuarı için ifade ettikleri örgütlenme yöntemleri için de geçerlidir: “Mevcut repertuar kolektif eylemi kısıtlar, …insanlar bildik sınırlar içinde hareket etme, mevcut formların marjinlerinde yenilik geliştirme ve prensipte ellerinin altında olan fırsatları kaçırma eğiliminde olurlar. Bu kısıt kısmen aşinalığın sağladığı avantajdan, kısmen de ikinci ve üçüncü tarafların yerleşik kolektif eylem biçimlerinin devamında bir çıkar gözetmesinden kaynaklanır.” [3]

Bu yazı yaygınlık kazanmayan bazı problem çözme yöntemlerini, mevcut ve iyi yöntemlerin verimini azamileştirme yollarını, dışarıda bırakılan olasılıkları, yakınımızda duran fırsatları, yeni olasılıklar yaratabilmek için gerekli düşünme alışkanlığı değişikliklerini araştırıyor. Örgütlenmenin problemlere, mevcut olguların serinkanlı bir analizine, deneyimlerden ve zihnin çalışma olanaklarından beslenen bir dizi beceri ve bilgiye dayalı, sınırları fırsata dönüştüren, olgularla hayalgücünü birlikte seferber edebilen çözümler geliştirme eylemi olarak düşünülebileceğini söyleyeceğim. Bunu yaparken de evrimci biyoloji, bilişsel psikoloji gibi bazı alanların  yanı sıra farklı örgütlenme örneklerindeki öğretici deneyimlerden yardım alacağım.

Sınırları Tanımak ve Kullanmak

Bitkiler hareket edemez ama hareketsizliğin koyduğu sınır onları hayranlık uyandırıcı evrimsel çözümler geliştirmeye itmiştir: Düşmanlarından korunmak için salgılanan ölümcül zehirler ve kötü kokular, yırtıcıların aklını karıştırmak için toksinler; hayvanların bitki genlerini başka yerlere taşımasını sağlamak için bal arılarını kandıran çiçekler, sincapların taşıdığı palamutlar, hayvan kürklerine bağlanan kozalaklar.[4] Modern dünyada pek çok ofisi ve evi süsleyen orkidelerin çarpıcı renkleri ve zarif duruşlarının arkasındaki acımasızlıklarını ele veren öykülerine bakalım. Darwin’in orkidelerin fertilizasyonuyla ilgili ünlü kitabındaki[5] bataklık orkidesi irileşmiş bir taç yaprağını tuzak olarak kullanır. Dudak biçimini almış bu yaprağın ilk bölümünde balözüyle dolu bir çanak vardır. İkinci bölüm ise yaklaşan böcek için bir iniş alanı oluşturur. Böcek alanı ağırlığıyla bastırır ve balözü çanağının girişi açılmış olur. İniş anında geri yaylanarak böceği balözü çanağının içine hapseder. Böcek varolan tek çıkış yolundan dışarı çıkar, polen yığınlarına sürünmek zorunda kalır. Çıktığı zaman polenleri çoktan başka yerlere götürme görevini üstlenmiştir bile.[6] Çekiç orkidesinin ise çok daha ilginç bir stratejisi vardır; dişi arıyı taklit eder. Yalancı yabanarısını menteşeli ve yaylı bir yayın ucunda, çiçeğin polen içeren kısmına belli bir mesafede kurulu halde bulundurur. Erkek yabanarası yalancı dişinin üzerine konduğunda yay serbest kalır. Erkek yabanarısı şiddetli bir şekilde tekrar tekrar polen keselerinin bulunduğu örse çarpar. Kendini kurtarana kadar çoktan polenler üstüne yapışmıştır bile.[7] Burada “kandırmak”tan, “acımasızlık”tan sözederek antropomorfik sözcükler seçtiğimin farkındayım; aslında ortada acımasız bir durum yok, evrimin işleyen kör saati var, hepsi bu.[8]

Orkideler başta olmak üzere bitkilerin nefes kesici hikayesini okumanın bende “orkideler kadar yaratıcı olamıyoruz” duygusunu uyandırdığı çok olmuştur ama sınırların biz insanları da verimli stratejiler bulmaya ittiği sayısız örnek var. Kapitalizmin tarihi önlerine çıkan çeşitli sınırları verimli fırsatlara dönüştürebilen kapitalistlerin ve finansal kurumların öyküleriyle dolu. Örneğin tarihsel bir süreç içinde kapitalist finansal kurumlar yeni finansal stratejilerini bizatihi kapitalizm içinde kendilerine getirilen bir dizi kurumsal regülasyon ve sınırla başa çıkma çabasının sonucu olarak geliştirdiler. Teminat akreditifleri Amerika’da ulusal bankaların teminat yoluyla tahvil çıkarma yasağı sonucu oluşturuldu. Swaplar 1970’lerdeki farklı ulusal paralar üzerinden verilen borç senetlerinin tabi oldukları döviz kontrollerinden kurtulmak için geliştirilmişti. Amerikan bankalarının mevduat sahiplerine ödeyebileceği faiz oranlarını sınırlandıran Q Regülasyonu müşterilere daha geniş faiz kazancı imkanları sunan para piyasası fonlarının gelişmesine neden oldu. Amerika’da bankalara konan yasaklar onları yabancı döviz piyasalarındaki (örneğin Euro senet piyasası) imkanları değerlendirmeye itti. Finansal bir türev olan Quantoların icadı bazı para birimlerinde (örneğin Tayland) spekülasyon yapma şansı olmayan yatırımcıların bu şekilde yakalanmadan ticari faaliyette bulunabilmesini sağladı, zira Tayland para birimindeki Quantolar satıldığında ödemeler Amerikan doları olarak alınabiliyordu.[9] Bu her sınırın verimli olduğu anlamına gelmiyor, sadece iyi stratejilerin bir kısmını tetikleyen şeyin sınırlar olduğuna işaret ediyor.

Türkiye’de örgütlenme söz konusu olduğunda da sıklıkla sınırlardan sözedildiğini duyarız. Örneğin üye sayısı çok az olan bir sendikanın yöneticisi suçu sektörün çok parçalı, taşeron işçi ağırlıklı olmasına bağlayarak mevcut yasalar içinde üye yapmanın bile anlamı olmadığını ileri sürüyor. Bunun gerisinde yasal yetkisi olan bir sendika ve klasik fabrika düzenine sahip bir sektör olmadan örgütlenmenin çok da mümkün olmadığı varsayımı var. Avrupalı bir sendikacıysa formel bir toplantıda çok daha farklı soruyor sorusunu: “Herkes yasalardan ve sınırlardan sözediyor, bu işte bir tuhaflık var. Dünyada yasal sınırlara rağmen ya da onların dışında işverenlerle farklı temsil ve pazarlık yöntemleri kuran emek hareketleri var. Burada hiç mi yok? Mutlaka olmalı.” Bu sendikacının da bir varsayımı var ama kendi tarihsel ve olgusal bilgilerinden beslenen bir varsayım. “Bir tuhaflık var burada. Bu kadar problem varsa, bu problemin üstesinden gelecek bazı çözümler geliştirmiş olmalı birileri,” diye düşünüyor sendikacı. “Ama nerede?” Oysa 2000’li yıllarda Türkiye’de tam da onun dediği türden, başarılı ya da başarısız, mevcut yasal çerçevenin dışında, sınırları farklı şekillerde fırsata dönüştüren emek örgütlenmeleri oldu.[10] Bunların hiç biri güçlü bir işçi sınıfı hareketinin parçası değil belki ama yine de varlar. Farklılıklarına rağmen ortak soruları da şu: “Elimde sendika gibi bir araç olmadan emeğinden başka satacak bir şeyi olmayanları (mavi ve beyaz yakalı işçiler, kadınlar, göçmenler) biraraya nasıl getirir, (ekonomik, sosyal, cinsiyet temelli) haklarını savunur ve bir dayanışma ağı oluşturabilirim?”[11]

Sınırlar söz konusu olduğunda kapitalistlerin işçilere göre çok daha fazla manevra şansı olduğunu teslim etmek gerek. Denizcileri örgütlemeyi hedefleyen Deniz Adamları Dayanışma Derneği’nin (DADDER) kuruluş sürecindeki yapısal sınırlar hiç de kolay aşılabilir türden değildi: Sendikalar için ülke barajı 2000’li yılların başında hala yüzde ondu ve toplam denizci sayısının yüzde onunu örgütleyerek yasal yetki almak mümkün değildi. Türk sularındaki gemilerde çalışan denizciler onlarca farklı millettendi, ciddi dil engelleri vardı (zaten yine o dönemde sendika üyesi olmak için Türkiye Cumhuriyeti vatandaşı olmak gerekiyordu). Sayı az, kaynak yetersizdi. Çoğu denizci uzun süreler boyunca denizdeydi, iletişim imkanı yoktu. Denizciler, nerede, nasıl, kimler tarafından örgütlenecek, neye ikna edilecekti? Somut kazanımlar nasıl mümkün olacaktı? Gemilerde sayısız sorun vardı: geçici süreli iş sözleşmesi kopyalarının denizcilere verilmemesi, maaşların tam ya da zamanında ödenmemesi, barınma ve beslenme koşullarının kötülüğü, borçlu armatörlerin gemilerini terkedilmiş halde, üstünde ülkesine dönecek parası olmayan denizcilerle birlikte bırakması gibi. Bu sorunları çözebilmek için nasıl bir yaptırım uygulanabilirdi

Sendikal yasalara göre DADDER toplu iş sözleşmesi imzalayamazdı, ama elinde bir başka araç vardı: ITF sözleşmeleri.[12] ITF sözleşmeleri elverişli bayrak taşıyan gemilerde uygulanabiliyordu. Elverişli bayrak bir armatörün gemisini başka bir devletin bayrağı altında çalıştırmasına verilen isimdi. İlk olarak Atlantik’i geçen gemilerin Alman denizaltıları tarafından batırılmamaları için kullanılan elverişli bayrak savaş sonrası İngiliz ve Amerikalı denizcilik sendikalarının örgütlü gücünü kırmak için kullanılmıştı. Başka bir devletin bayrağına sahip bir gemide geminin geldiği ülkenin yasaları da geçerli olamıyordu. ITF bu gemilerdeki denizciler için o geminin kayıtlı olduğu ülkedeki sendika aracılığıyla kendi sözleşmelerini uygulatma hakkına sahipti.

DADDER’in kullandığı bir başka uluslararası araç ITF müfettişliğiydi. ITF tarafından tam zamanlı olarak işe alınan ve sayısı dünya üzerinde 150’yi geçen müfettişlerin gemilere çıkma ve denetim yapma hakkı vardı. Örneğin Avustralya’da görev yapan bir müfettiş, Avustralya sularındaki bir İspanyol gemisinde yasadışı balıkçılık yapmaya zorlanan ve tutuklanan Şilili denizcilerin serbest bırakılması ve evlerine dönmesi için gerekli yasal ve lojistik desteği sunabiliyor, Şili Konsolosluğu’ndan Avustralya’daki denizcilik sendikasına ve ITF’ye iletişim ağı örerek mevcut kaynakları seferber edebiliyordu. Müfettişler sınırlar ötesi çalışan aracılar gibiydiler. Bir gemide denizcilerin yaşadıkları problemleri önceden haber alabiliyorlarsa geminin yanaşacağı limana önceden gidebiliyor, o ülkede gemicilikle ilgili mevzuattan sorumlu yetkililere haber verebiliyorlardı.[13] Örgütlenme sürecinde başarılı olan DADDER’in yöneticilerinden biri de ITF tarafından müfettiş olarak atandı. Böylece Türkiye’deki örgütleyiciler gemi sahiplerine karşı denizcileri temsil ederken ITF’nin yerel bir temsilcisi olarak hareket edebilmenin getirdiği avantaja sahip oldular.[14]

Müfettişlik kurumu ve ITF sözleşmeleri faydalıdır, ancak tabandan gelen örgütlenmenin yerini tutamaz.[15] Müfettişlik kurumu örgütlenmeyi güçlendirmek ve gemilerin içini denetimin parçası haline getirebilmek için kurulmuştur; sözleşmeler onu imzalayacak üyeler olmadan anlamsız bir kağıt parçasından ibarettir. DADDER’in en büyük başarısı müfettişlik ve ITF sözleşmesinin olanaklarını azami hale getirecek bir örgütlenme için uzun yıllar sabrederek çalışmalarıydı. Türkiye’de denizcilerin biraraya geldiği yerler eğitim kurslarıydı. Eğitimcilerden bazıları DADDER üyeleriydi. 8 yıllık bir sürede 11 kişilik bir çekirdek grup 800 tane denizciyi örgütlemeyi başardı. 2004 yılında bir irtibat bürosu açtılar. 2007’den itibaren denizcileri temsilen firmalarla görüşmeye başladılar. 2008 yılında toplam 65 gemide ITF sözleşmesi imzalanmıştı. 2012 yılında bu sayı 235’e ulaştı.[16] DADDER ayrıca armatörlere açılan davalarda işçilerin ücretlerinin ödenmesini sağladı.

DADDER’in önemli bir üstünlüğü aceleciliğe izin vermemesiydi.[17] Sekiz yıl boyunca, hiç bir eyleme girişmeden, kesin sonuç alacağına ikna olana kadar beklemek. Eylem işçilerin en radikal aracı olarak gözükür, işte size bir başka yerleşik düşünce biçimimiz, ama olgunlaşmamış, yeteri kadar kitleselleşmemiş eylemlerin uzun soluklu örgütlenmeye ne kattığı hiç değerlendirilmez. DADDER’in eylemlerinin çoğu toplu iş sözleşmesiyle sonuçlanmıştı; uzun süreli bir hazırlığın ödülüydü bu. DADDER’in yaptığı işin örgütlenme çalışması yapan herkese tanıdık gelecek, çok zaman harcatan, sıkıcı ve rutin bir boyutu da var, ki bu boyut olmaksızın aldıkları sonuçlar mümkün olmazdı. Bir tek gemideki sorun dahi (örneğin terkedilmiş bir gemide yaşayan denizcileri evlerine gönderebilmek) olağanüstü bir emek ve tempo istiyor: gemiye düzenli yiyecek ve ihtiyaçları sağlamak,  bunun için gerekli finansal kaynakları yaratmak, armatöre dava açmak için gerekli yasal takipleri yapmak, denizcilerin geldikleri ülkenin konsolosluklarıyla bağlantıya geçmek, ITF’ye bilgi verip ondan bilgi almak. Bu nedenle sınırları fırsata çevirerek problem çözmek aynı zamanda zaman, yoğun emek, insan gücü, kaynak ve beceri demektir. Ne kadar yaratıcı olursa olsun bir yöntemin sürekliliği ve başarısı talep ettiği rutin akışa uyum göstermekte yatar. 

Basit Davranışlardan Karmaşık Ağlara

Kurulduktan sonra Latin Amerika havayolu piyasasında çok önemli bir yer edinen ve 2012 yılında TAM’la birleşerek LATAM Havayolları adını alıp tekelleşen LAN Havayollarının Arjantin’deki örgütlenme hikayesinin başarısı ezilenlerin bildik yöntemlere ve romantik yenilgilere mahkum olmadığının güzel bir göstergesi. 2011’in Haziran ayının sonunda Surrey yakınlarındaki Esher’de Unite Sendikasının eğitim merkezinde gerçekleşen Örgütlenme Akademisi’nde pek çok farklı ülkedeki taşımacılık sektörü sendikaları çalışanları, uzmanları ve aktivistleri olarak gıptayla Arjantinli sendikacıları dinliyorduk. ITF’nin Örgütlenme Kılavuzu’nu çevirmeye daha yeni başlamıştım. Kılavuzdaki önerilerin bazılarını doğrudan somut hayatın içinde geliştiren ve uygulayan kişiler tam karşımda duruyordu. Arjantin’de kullanılan ağaççıklar (arbolitos) ve listeler çok basit ilkelere dayanıyordu. Bir ağaççık 5-7 kişiden oluşuyordu. Her ağaççığın bir iletişim sorumlusu vardı. Bu sorumlu kişi ağaççıktaki çalışma arkadaşlarının her tür bilgisini toplamaktan sorumluydu. Enformasyon dağılımı ağaççıklarla sağlanıyordu. Sorumluluğu yerel kişilere devreden ve örgüt içindeki bağları sıkılaştıran bir ağdı ağaççıklar. Ağaççıkların başarısı için listeler kilit önemdeydi. Her bir listede sendika üyesiyle ilgili toplamak istediğiniz bilgileri ilgili sütunlara yazmanız gerekiyordu. Yaş, isim, ailesi, aldığı görev, yaptığı görev, becerisi. Örgütlenme için önemli gördüğünüz her bilgiyi kaydedebilirdiniz. Listelerin düzenli olarak güncellenmesi gerekiyordu. Bir problem olduğunda yardımcı olacak kişiyi bulmak, bir görev almış kişinin deneyimini başkasına geçirebilmesi, takip edilmesi gereken bir dava için güncel bilgiler şarttı. Yöneticiler çalışanlarıyla ilgili bilgileri onlara karşı kullanabilmek için toplarlar. Bir çalışanın kredi kartı borcu olması ya da eşinin hastalığı onu ne kadar işten çıkarmakla tehdit edeceğini bilmesi ya da korkutma eşiğiyle ilgili bilgiler verir. İşçi örgütü açısından bilgi toplamanın anlamı farklıdır: Mücadelede işçilerin hangi becerilerini seferber edebiliriz? Hangi sorunlarını çözmemiz gerekir? Genç üyelerin sayısını mı arttırmak gerekiyor? Bu kayıtları tutmak için de iletişim sorumlularının bilgileri güncellemesi gerekir. Bir istatistikçi gibi sürekli olarak anket yapamazsınız, ama sorumlu olduğunuz beş ya da yedi kişiyle ilgili becerileri güncellemek aşırı derecede yük olmayacak gerçekçi bir iştir.

Büyük çaplı toplantılar, eylemler, ani karar alma süreçleri gibi konularda bu ağın kendi kendini organize eden bir sistem olan cıvık mantar (slime mold) gibi işlev görebileceğini düşünüyordum. Cıvık mantar yılın farklı dönemlerinde, normalde birbirinden ayrı hareket eden pek çok mantar hücresinin toplaşması sonucu oluşan bir canlıydı. Mantar hücreleri hiç bir lider olmadan sadece bireysel olarak yaydıkları adenozin monofosfat adı verilen bir organik bileşik sayesinde, hücrelerin davranışlarını değiştirebilen feromonun izlerini takip ederek bütünleşik bir yapı meydana getirebiliyorlardı. Adenozin monofosfat döngüsel hale geldiğinde oluşan sinyal iletişimiyle hücre grupları oluşmaya başlıyordu. Diğer hücrelerin bıraktığı izler sayesinde hücreler birbirini takip ediyor, böylece pozitif bir döngü oluşuyor, bu daha fazla hücrenin bütünleşik yapıya katılmasına neden oluyordu. Bu durum değiştiği zaman hücreler birbirinden ayrılıyordu.[18] Buna benzer şekilde iletişim ağları kritik anlarda birbirleriyle haberleşerek, sinyal yayarak benzer şekilde eylem örgütleyebilir, toplu hareket edilmesini sağlayabilirdi. Tek bir merkezden herkese ulaşılması yerine ağaççıkların seferber edilmesi en aşağıya kadar herkese ulaşılmasını sağlayabilirdi. Internette popüler olan bir haberin anında viral hale gelmesi ve onlarca site tarafından paylaşılması özelliğini edinecek bir ağ düşünün.

Bir iletişim ağının cıvık mantarın aksine pek çok kişiye zor gelecek bir önkoşulu vardı: Sürekli olarak beslenme gereği. Ağaççıklar kendilerinden menkul bir adenozin monofosfata sahip değiller, kritik anlarda harekete geçmek için canlı tutulmaları gerekiyor. Eğer ağaççıkları sürekli beslemez, listelerinizi sürekli yenilemezseniz bir işe yaramazlar. Ama bunu yaptığınız takdirde benzersiz bir iletişim ağınız var demektir. Ağaççığı canlı tut, bilgileri topla, mesul olduğun yedi kişi hakkındaki bilgileri güncelle, onların sorunlarını not et, bir eyleme ya da toplantıya onların gelmesini sağla, sorunlarını yerel düzeyde çözmeye çalış, çözemediğin noktada çözüm için iletişim koordinatörüne yardım sinyali gönder. Burada zor olan basit davranışı oluşturmaktır, bir kere tekrar edilecek ve taklit edilecek basit davranış oluştuktan sonra karmaşık sonucun gerçekleşmesi sadece basit davranışın tekrarına bağlı olacaktır.

2010 yılında İngiltere’de Doğu ve Afrika Çalışmaları Okulu SOAS’ta çalışırken yüksek öğretim kurumlarında örgütlenen UCU Sendikası’nın üyesiydim. Saat başı ücrete göre sözleşmeli çalışan araştırma görevlileri ve öğretim görevlilerinin sorunlarıyla ilgili olarak uzun süredir toplanıyorduk. SOAS’ta konuyla ilgili önemli ilerlemeler kaydetmiştik. UCU’nun Londra’da düzenlenen ulusal çaptaki toplantısındaki atölye çalışmalarından birinde bu grubun sorunları ele alındı. Glasgow’dan Londra’ya pek çok üniversite temsilcisi biraradaydı. Konuşmalar sırasında şunu farkettik: Pek çok yerde benzer sorunlar yaşanıyordu ama sadece bazılarında kısmi başarılar elde edilmişti. Başarılı stratejileri yürütenler ise birbirinden habersizdi. Herhangi bir üniversitede çalışanlarının eyleme geçmesi gerektiği zaman mevcut kaynaklara, deneyimlere, yasal boşluklara nasıl ulaşabilirdik? Deneyim paylaşmak için konferansları ve bölge toplantılarını mı beklememiz gerekiyordu? O dönemde Queen Mary’de doktora yapan arkadaşım Toni Prug’la birlikte teknolojinin örgütlenme için olası kullanımları üstüne düşünüyorduk. Bu tartışmalardan ilham alarak internet üstünden bir iletişim platformu kurmayı önerdim. Bu, takibi zor yüzlerce mesajın elektronik posta kutumuzda biriktiği ve kimi zaman yıpratıcı kişisel tartışmaların döndüğü e-mail listelerine benzemeyecekti. O zaman adını bu şekilde koymamıştım ama Toni’nin ilk defa olarak kullanmayı öğrettiği Google Docs’a benzeyen bir sistemdi önerdiğim. Örneğin SOAS’ta bir deneyim olduğu an bu deneyim bir doküman olarak bu sistemin kullanıcılarına açık olarak sisteme yüklenecekti. Eksikler varsa üstünden diğer SOAS’lı çalışanlar tahsih yapabileceklerdi. Bir kişinin vakti yoksa bir diğeri görebilirdi. Bu dokümanı Glasgow ya da Lancaster’dan biri istediği an görebilecekti. Sormak istediği sorular varsa doküman üstüne ekleyebilecek, eğer özel olarak konuşma ihtiyacı duyuyorsa iletişim sorumlusu kimse onunla bağlantıya geçebilecekti. Önerinin güzelliği şuydu: Girilen bilgi orada depolandığı için kişiye bağlı olmayacaktı; ağın herhangi bir noktasında duran kişi bilgiyi görebilecekti. O kişiden geri bildirim geldiği zaman da ağın bir başka tarafındaki herhangi bir kişi yanıtlayabilecekti. Bilgi uzun bir hikaye gibi değil bilgi notu soru/yanıtları şeklinde paketlenirse çok daha etkin olacaktı ki yine Google Docs’dan bunu yapmanın mümkün olduğunu biliyoruz. Ama paketlere sığmayan ek sorulara ihtiyaç varsa ve bu soruların yanıtı yoksa deneyimli kişilerin yanıt vermesi de mümkün olacaktı. Şimdilerde olsa böyle bir çalışma için öğrencilerimin ortak projelerini yaparken kullandıkları What’s App grupları kurulmasını da önerirdim. Belli sayıda kişinin her daim haber alma ve verme döngüsünde kalmasını sağlayan bu küçük gruplar günün 24 saati cep telefonlarının farklı aplikasyonlarına bağlı kişiler için, konu ilgilerini ve çıkarlarını ilgilendirdiği sürece verimli bir kaynak gibi gözüküyor.

Bu fikrin bir tür “dağıtılmış ağ” kavramının somut işleyişine örnek teşkil ettiğini sonradan anlayacaktım. Steven Johnson Fransa’da Victor Legrand ve Claude Navier’nin ondokuzuncu yüzyılda inşa ettikleri demiryolu şebekesinin Paris’i merkez alan, yerel topografik farklılıkları dümdüz edecek şekilde düzenli bir geometriye sahip olduğunu, buna karşı Bismarck dönemi Almanya’sının demiryollarının kaotik, köhne, koordinasyonsuz, farklı firmalar ve yerel idareler tarafından işletildiğini anlatır. 1870’de Fransa-Prusya savaşı patlak verdiğinde Almanya’nın tren yollarının çok daha verimli olduğu ortaya çıkar. Savaş alanına pek çok farklı hattan asker ve mühimmat taşıyabilen Alman tren yolları, yalnızca merkezi bir noktadan farklı bölgelere dağılan Fransız tren yollarına göre üstünlük sağlar.[19] Savaşın fraktal geometrisiyle başa çıkabilen Alman tren yolları olmuştur, rasyonel ve geometrik Fransız tren yolları değil. Johnson Internetin temelinde olan “dağıtılmış” enformasyon ağının tam da böyle çalıştığını söylüyor. Tek bir merkez yok; bir ağ üstünde bozulma olursa bir noktadan başlayan enformasyon yine de yolunu değiştirip başka bir ağ üstünden ulaşması gereken noktaya varabilir. Dahası küçük paketler olarak örgütlenen enformasyon sistemin sonunda yeniden birleşerek amacına ulaşabilir.[20]

Ağaççıklar kontrolü yaymak isteyen örgütleyicilerin benimseyeceği bir yöntemdir. Oysa örgütleyiciler çoğu zaman kendi kontrollerini kaybetmek istemezler. Yukarıdan gelen enformasyon da aşağıdan gelen enformasyonun da kendi tekellerinde olmasını arzularlar. için kıymetlidir. Alt düzeydeki yöneticiler üst düzey yöneticilerin verdiği bilgiyi kontrol ederek “suyun başını tutan” kişi olduklarını diğer üyelere gösterirler. Üyelerin verdiği enformasyonun ve ileri sürdükleri taleplerin doğrudan yukarıdaki yöneticilere gitmesi ise onların yönetebilme kapasitelerini sürdürmeleri açısından gereklidir. Bazı sendikacılar açısından enformasyon kontrolü iktidarlarını sürdürmek ve işçileri kendilerine muhtaç kılmak için hayati öneme sahiptir.[21] Öte yandan o sendikacılar da burada bahsettiğim “basit davranış” ilkesini (içeriği farklı olmak kaydıyla) kullanırlar: “Eğer bir işçiyi kendi iktidarına tehlike olarak görüyorsan onu diğer işçiler arasında yalnızlaştırmaktan ve incelikle tehdit etmekten çekinme. Böylece onun etrafındakilere de bir mesaj göndermiş olursun. İkincisi, eğer bir işçinin çözülebilecek bir sıkıntısı varsa mutlaka çöz ki diğerleri de bir sorun yaşadıklarında sahipsiz kalmayacaklarını düşünsünler.”[22] Neden bu kadar hantal bir yapının ayakta kaldığı sorusu bir grup sendikacının bu davranışları her gün tekrarlamasında ve işçilerin de yöneticilerini taklit etmesinde yatıyor. İletişim ağlarının hayata geçebilmesi için temel sorun ise o basit davranışın niteliğini değiştirip aynı şekilde tekrar edilebilmesini sağlamakta.

Analoji, Metafor, Uyarlama

Analojilerle problem çözmek başta sofistike zihinlerin bir becerisi olarak gözükebilir. Oysa zihnin genel işleyişinin önemli bir parçasıdır metafor kullanımı ve analoji. Gündelik dilde işçilerin kullandığı metaforlara dikkat ettiniz mi? İnsanların arasındaki farklılıkları normal kabul etmek gerektiğini belirtmek için “beş parmağın beşi de bir değil ki”, sendikal örgütlenmedeki kavgaları açıklamak için “bir aile içinde bile insanlar anlaşamıyor, burda da idare etmek zor”, birinin kendisini kandırdığını düşündüğünde “film çekiyor bana”, kolayca fikir değiştiren, bir sözü diğerini tutmayanları tarif etmek için “ayağı bacağı oynuyor”, terkedilmiş bir endüstri işletmesinde yapılan hurda hırsızlığını tarif etmek için “fabrikayı yediler.” Kendi gündelik hayatımızdan bize yabancı olmamalı metafor kullanımı: bir yazıyı tartışırken örneğin yazıyı bir binaya benzetir, yapısından, iskeletinden, argümantatif temelinin sağlamlığından, ona destek olan kanıtlardan konuşarak inşaat terimleriyle düşünürüz.[23] Analojiler kurarak düşünmenin pedagojideki gücünü Joseph Jacotot da teslim eder, hatta Cahil Hoca’da savunduğu eğitim ilkesinin çok önemli bir parçasıdır benzetme yoluyla öğrenme.[24] Bir konuyu konuyla aşina olmayan bir başkasına anlatırken de anlaşılır kılmak için analojilere başvururuz. Gentner’in klasik çalışmaları bilimsel pratikte ve hatta önemli bilimsel keşiflerde metaforların rolünün düşündüğümüzden daha büyük olduğunu gösterir bize.[25] O halde çocukların soyut kavramları öğrenme biçimlerinden en sofistike bilimsel keşiflere zihinsel faaliyetin önemli bir öğesidir benzeterek düşünme ve anlamlı kılma becerisi.

Problem çözme konusunda analojilerin işe koşulması nasıl mümkün olur? Ünlü bilişsel psikolog Duncker’in radyasyon problemine bakalım.[26] Beyninde ölümcül bir tümör olan bir hasta düşünün. Hastanın tek bir tedavi şansı var: Tümöre çok güçlü bir radyasyon ışını vermek. Ama yüksek kuvvetteki bir ışın tümöre giden yoldaki sağlıklı dokulara da ciddi hasarlar verecek. Bu durumda ne yaparsınız? Problemi çözmek için bir savaş problemiyle analoji kuruluyor. Bu problemde bir general ordusuyla birlikte bir kaleye saldırı planı yapar. Kaleye giden bir çok yol vardır ancak kale komutanının bu yollara mayın döşediği farkedilir. Çok büyük bir ordunun bu yoldan geçmesi patlamalara yol açacaktır. Bunun üzerine general ordusunu mayınlardan zarar görmeyecek miktarda altı parçaya böler, her birini farklı bir yoldan gönderir, kalenin çevresinde belirlenen bir noktada bütün parçalar biraraya gelerek saldırıyı başlatır. Generalin izlediğine benzer bir yolu doktor da tümörü yoketmek için izleyebilir: Tümöre radyasyon ışınlarının gideceği birden fazla yol belirler. Her bir yoldan düşük yoğunlukta radyasyon verilecek, böylece yol üstündeki sağlıklı doku tahrip olmayacaktır. Ancak ışınlar tümöre ulaştığı zaman oluşan çarpan etkisi tümörün de yokolmasını sağlayacaktır. Problemi analoji yoluyla çözmek için kale ve tümör saldırılacak hedef, ışınlar ve ordu askerleri hedefe ulaşmada kullanılacak araçlar, mayın ve radyasyonun yaratacağı tahribat engel olarak düşünülmelidir. Burada kale ve tümör arasında hiç bir somut benzerlik yok;  bilimsel akılyürütmeye olanak tanıyan benzerlik de zaten, Gentner’in işaret ettiği gibi, nesneler arası benzerlik değil onların arasındaki ilişkilerin benzerliği. Burada hedefe ulaşmak, engelle karşılaşmak, engeli aşmak için mevcut araçların kullanımında bir değişiklik yapmak konularında bir benzerlik görebildiğimiz için problemi çözebiliyoruz.

Analojilerin örgütlenmedeki problemlerin çözümü için de verimli bir araç olduğunu “Bir Zanaat Olarak Örgütlenme Pratiği” yazısında gösterdiğimi sanıyorum[27]. Analoji birden fazla biçimde karşımıza çıkıyordu o yazıda. Richard Sennett’in iyi zanaatkar için tarif ettiği özellikleri örgütleyiciyi bir zanaatkara benzeterek düşünerek anlattım. Kendimi, işyeri temsilcisi olduğum sendikadan arkadaşlarımı, inşaat işçileri örgütü temsilcisini ve atık kağıt işçilerini örgütleyenleri zanaat icra eden kişiler olarak düşündüm. Sendika yasasını zanaatkarın karşılaştığı dirence, atık kağıt işçilerinin liderinin sendika kurma önerisini zanaattaki karmaşıklık ilkesine, kahve mekanının farklı bir kullanımını ise malzemeyi sorgulayıp anlamını genişletme ilkesine benzettim. Sennett de verdiği örneklerde analojilerden bahsediyordu. Thames Nehrinin altından geçen tünelin yapımında mühendisin tüneli nehri yüzerek geçen bir insan gibi düşünmesinin nasıl bazı mühendislik sorunlarını çözdüğünü anlatıyordu.

Analoji kurmakla uyarlama arasında yakın bir ilişki var. Analoji kurma problemin çözümünü kolaylaştırabilir. Ama her zaman radyasyon ve savaş problemindeki gibi eş çözümler bulmak mümkün olmayabilir. Onun yerine bir problemin çözümünde kullanılan bir araç o bağlamdan çıkartılıp bir başka problemin çözümüne uyarlanabilir. İnşaat firmalarının yaptıkları hak ihlallerini belgeleyen ve gerekli düzeltmeleri yapmadıkları takdirde ilgili kurumlara şikayet ya da doğrudan eylem gibi araçlara başvurulacağını söyleyen firma dosyalarını Uluslararası Taşımacılık İşçileri Federasyonu’nda çalışırken öğrendiğim Endüstri Araştırması teknikleri, İş Kanunu’nun taşeron işçilerin ana firma işçisi olarak görüldüğü durumları tarif eden maddesi ve o sıralar henüz okumamış olduğum ama deneyimle öğrendiğim Alinsky’nin örgütlenme ilkeleriyle[28] birlikte inşaat işçilerinin durumuna uyarlayarak hazırladım. Çok lineer ve planlı bir şekilde bunu yapmış olmasam da zihnimin bu uyarlamayı yapacak şekilde güdülendiğini söyleyebilirim: Sayımız azdı; maliyeti oldukça yüksek olan işçi direnişlerini aza düşürecek ve enerjinin direniş yerine tabandan örgütlenme ağlarına harcanmasına imkan tanıyacak, işverenlere örgütün gücünü gösterecek bir yöntem arıyordum. Titizlikle hazırlanmış dosyalar onlarca firmanın ücret alacaklarını ödemesini sağlamakla kalmadı, yüzlerce işçinin örgütlenme etrafında birleşmesine neden oldu.

Analojiler, metaforlar ve uyarlamalar gökten düşmezler. Mesele bir fikrin, çözümün bir bağlamdan diğerine geçmesi değildir; uyarlama Ogle’ın deyimiyle “fikir-mekanı”nın varlığıyla, yani karmaşık bir araçlar, inançlar, metaforlar ve araştırma nesneleri bütününün varlığıyla yakından ilişkilidir: Gutenberg’den çok önce Çinliler ilk baskı makinasını keşfetmişlerdi, ancak kitlesel baskı yapacak teknolojiden yoksunlardı. Bir metalürjist ve kuyumcu olarak eğitilmiş Gutenberg Ren bölgesindeki şarap imalatçılarıyla görüştüğü sırada başarısızlığa uğrayan ilk teşebbüsünün ardından kar getirecek bir girişim peşindeydi. Şarap üretme teknolojileri ve şarap üretimindeki kabartma baskı üstüne düşünürken bu teknolojiyle geleneksel baskı makinasının özelliklerini kendi metal bilgisiyle harmanlayarak matbaayı icadetti.[29] Bunun, Mark Granovetter’in “gevşek bağların gücü” olarak tarif ettiği durumla da yakından ilgisi var.[30] Granovetter, yakın çevremizde bize benzer işleri yapanlardansa daha gevşek bağlar kurduğumuz, farklı işlere ve çevrelere sahip kişilerin kendi etrafındaki kaynak, bilgi ve deneyimin hayatımızdaki yerine ve işlevine işaret ediyordu. Atık kağıt işçileri örgütlenmesini yürütenler tam da bu olanaktan yararlanıyorlardı: Gevşek bağlar sayesinde akademisyenler, grafik tasarımcılar, hukukçular örgütlenme işine önemli beceriler kazandırdılar. Gevşek bağların bizi götürdüğü kişilerin katkısı her zaman kendi emekleri ya da tanıştırdıkları kişilerin somut desteği aracılığıyla olmak zorunda değildir. Bizler onların bulunduğu yeni çevreden öğrendiklerimizden, duyduklarımızdan, gördüklerimizden kendi sahamızda kullanacağımız ilgi çekici bilgiler edinir, uyarlamalar yaparız. Ren bölgesindeki şarap imalatçılarıyla kurulan ilişki Gutenberg’in zihnindeki diğer bilgilerle karşılaşır. Örgütleyicileri farklı kişilerin ve alanların deneyimine maruz bırakmak onların yaratıcılıklarını geliştirecek yeni analojiler kullanmalarına imkan tanıyacak bereketli bir kaynak sunmak demektir aynı zamanda.

Serinkanlı Analiz 

Salih’le ilk tanıştığımda evli, iki çocuk babası, 30’lu yaşlarında bir işçiydi. İşçiler için düzenlediğimiz eğitim çalışmalarından birinde tanıştık. Örgütlenme çalışmasının ayrıntılarını öğrenmek için onunla yaptığım birebir görüşmenin başında önüme kalınca bir dosyayı koyana kadar yaptığı işin öneminin farkında değildim. Dosyada firmada çalışan işçilerin isimleri, örgütlenmenin kısa vadeli ve gözden geçirilmiş hedefleri, üye yapılan ve yapılmayan kişiler gibi pek çok stratejik planlama bilgisi tek tek yer alıyordu. Konuşmamız boyunca sıradışı bir refleksiviteyle karşı karşıya olduğumu anladım: Attığı her adım, yaptığı her hata, karşılaştığı her sorun üstüne tek tek düşünmüştü Salih. Bu düşünce silsilesini berrak ve zeki bir şekilde aktaracak bir dile de sahipti.  Kaydedeceği üye sayısı için tahmini bir hedef belirlemiş, daha sonra bu hedefi birimlere bölmüştü. Öncelikli olarak kendi çalıştığı birimdekileri örgütlemişti. Bir başka birimde çalışanların üye olma konusunda çekince gösterdiğini farkedince arasının iyi olduğu bir üst düzey çalışanın ağabeyi olan bir işçiye yakınlaşıp onun güvenini kazanmıştı. Bu işçinin diğerleri arasında sözünün dinlenmesi diğer işçilerin de sendikaya katılmasında önemli bir rol oynamıştı. Sendikalaşma korkusunun hakim olduğu işçiler için “gizli üyelik” diye bir formül geliştirmişti Salih. Buna göre o kişinin sendika üyeliğinin sadece işçi, Salih ve sendika şube başkanı arasında gizli bir bilgi olarak kalacağı taahhüt ediliyordu. Ortaya çıkarsa o üyenin derhal istifa etme şansı olacaktı. Bir örgütlenme komitesi de kurmuştu Salih, komite üyelerine sorumluluk veriyor, bir başarı olduğunda hepsinin sendika yöneticileri tarafından takdir edilmesine özen gösteriyordu. İşçilerin düğün, hastalık, cenaze ve doğum gibi önemli günlerini takip ediyor, sendika yönetimine bildirerek hediye alma, tebrik, başsağlığı, finansal destek gibi konularda sendikanın varlığını işçilerin hissetmesini sağlıyordu. Molalarda işçilerle yüzyüze konuşuyor ya da onların kendi aralarındaki konuşmalarına sessizce kulak kabartıyordu. Bazen de örgütlenme komitesindeki arkadaşlarından bir işçinin sendikayla ilgili çekincesinin nedenlerini araştırmalarını istiyordu. Daha sonra üye olmak istemeyen kişilerden birine özel olarak giderek onun kaygılarını ona tekrar ederek anladığını hissettiriyor, bu şekilde empati gösterdikten sonra o kaygıların aşılmasının mümkün olduğunu göstermeye çalışıyordu.

Şaşırtıcı olan, Salih’in izlediği taktiklerden çok (bunların bir kısmını el yordamıyla başka örgütleyiciler de yapıyordu) bir plan, tahmini hedef ve zaman çizelgesi doğrultusunda yapması ve üstüne kafa yorması, başarısız olduğu noktalarda bunu dikkatle analiz edip yeni bir yöntem geliştirmeye çalışmasıydı. Gündelik hayat deneyimi kısmında işçilerin her gün farklı şekillerde problem çözdüğünü söylemiştim ama bunu sistematik bir biçimde yapmak soyutlama yeteneği ve yüksek derecede analitik becerinin yanı sıra sabra ve dikkate ihtiyaç duyar ki bu özelliklerin sadece işçiler arasında değil herkes açısından bir kıtlık olduğunu söylememe gerek yok sanırım. Salih, Konnikova’nın anlattığı Sherlock Holmes’ün dikkatine ve serinkanlılığına sahipti.[31]

Sherlock Holmes Gibi Düşünmek’te ünlü evrimci psikolog ve bilişsel bilimci Steven Pinker’ın öğrencisi olan Maria Konnikova, Holmes ve Watson’ın düşünme sistemlerini karşılaştararak Holmes gibi düşünebilmenin koşullarını araştırıyor. “Holmes gibi düşünmek mümkün” yaklaşımını özellikle beğeniyorum, zira aynı Sennett[32] ve Ranciere[33] gibi gözümüzü “ulaşılması mümkün olmayan dahi yaratıcılık” mitinden dahi olarak algıladığımız kişilerin düşünme ve hareket etme biçimlerindeki alışkanlıklara çevirmemizi sağlıyor. Üstün zekaların, dahiyane fikirlerin değil, sürekli beslenmesi gereken düşünsel alışkanlıkların önemini anlıyoruz buradan baktığımızda. Gündelik hayatta çoğumuz olguları açıklarken aceleci davranırız. Bir yerde örgütlenmenin neden zor olduğunu sorun, herkesin kendine göre bir yanıtı olacaktır. Kimsenin “tam yanıtını verecek kadar olguları dikkatle incelemiş değilim” diye yanıt verme huyu olmayacaktır. İşte Holmes tipi düşünme tam da bu cümleyi sarfedebilme olgunluğunu gerektiriyor. Watson tipi düşünmeyi hüküm vermekte aceleci, zihnimizdeki beklentilere ve önyargılara uygun düşen olguları dikkate alan, hayalgücünü çok kullanmayan, bir düşünme biçimi olarak tarif ediyor Konnikova. Holmes tersini yapıyor: Her olguyu büyük bir dikkatle, motive olmuş şekilde gözlemliyor, şüpheciliğini kaybetmiyor, eksik ve tuhaf gözükeni kenara atmıyor, ciddiye alıyor, özenle çıkarımlarda bulunuyor, gerektiğinde de “büyük kısmı ilk bakışta birbiriyle alakasız görünen unsurlar arasında tamamen bariz olmayan bağlantılar kurabilme” yetisi olan hayalgücünü devreye sokuyor, ama bunu yaparken olgulara dayandırıyor olası açıklamalarını.[34] Bu yetiye sahip olmak için çatı katı metaforunu kullanıyor Konnikova. Zihnimizdeki çatı katının yapısını oluşturan şey beynin dışarıdan gelen bilgileri nasıl aldığı, işlediği, gelecek için nasıl ayıklayıp depoladığı, mevcut bilgilere nasıl entegre ettiği. Çatı katının içeriği ise deneyimlerimizden, öğrendiklerimizden, okuduklarımızdan gelen bilgi dağarcığımız.[35] İyi düzenlenmiş, farklı alanlardan gelen bilgilerin gerektiğinde hafıza tarafından çekip çıkartılabileceği bir çatı katının Holmes tipi düşünme biçiminin anahtarı olduğunu söylüyor Konnikova. Aslında Dr. House ve Closer gibi dizilerdeki doktor ve dedektiflerin düşünme biçimini gözünüzün önüne getirirseniz çatı katı metaforunun nasıl işlediğini görebilirsiniz. Vakaları çözebilmek ciddi bir bilgi birikimi, motivasyon, odaklılık, gözlem gücü, olası açıklamalara şüpheyle yaklaşma, en beklenmedik anda alakasız gözüken olgular arasında bağlantı kurma ya da ilgisiz bir konudaki bir bilgiyi vakadaki duruma transfer edebilme yetilerine sahip olmayı gerektiriyor.

Gerçek hayatta bir dedektiflik romanı ya da dizisi süresinde harikalar yaratabilecek ustalar olmayabiliriz. Ama kendi yaptığımız işi Holmes ilkeleriyle yaptığımız zaman başarılı olma şansımız oldukça yüksek. Salih üye kaydetme oranı açısından tanıdığım en başarılı örgütleyici idi ve bunu daha önce hiç deneyimi olmadan başarmıştı. Bir bakıma daha önce deneyimi olmamasının Tilly’nin sözettiği aşinalık kısıtını aşması açısından bir avantaj bile olduğu söylenebilir. Ben de uluslararası sendika kampanyasında çalıştığım dönemde gece gündüz kampanyaya kafa yoruyordum, motivasyon ve farkındalığım oldukça yüksekti. Sendikadaki odalardan birinin duvarına yanyana bir çok flipchart kağıtları asmıştım ve bir zaman çizelgesi yapmıştım. Her gün olanları tek tek yazıyordum: Bugün Amerika’daki sendika temsilcisi şu saatte aradı ve telekonferansta şunları söyledi; bugün Avrupa’daki firma delegasyonu temsilcisiyle görüşmemizden bunlar çıktı; bugün uluslararası konfederasyonla yaptığımız toplantıda şu görüşler belirtildi… Tarihler ilerledikçe geriye dönüp olgular arasındaki bağlantıları, tutarsızlıkları bulmaya çalışıyor, kendi eylemlerimizin stratejik değerini sınamaya uğraşıyordum. Evde de zihnim meşgul olmaya devam ediyordu, kağıtlar ve renkli kalemlerle şekiller çiziyor, notlar alıyordum. Elimizdeki bilgileri daha fazla konuşturmak istiyordum. Bir kampanya süresince sürekli karşı tarafla ilgili maksimum bilgi edinmeye çalışırsınız, onlar da size minimum bilgi verirler, bu nedenle elimizdeki bilgilerin titiz bir değerlendirmesinin bir sonraki hamlemizin ne kadar sert ne kadar yumuşak olacağına karar vermemize ışık tutmasını istiyordum. Olmuş bitmiş bir olayı çözmeye çalışmıyorduk, devam etmekte olan, doğrudan parçası olduğumuz bir olayın yönünü kendi lehimize değiştirmek istiyorduk. O nedenle yeni elde ettiğimiz verilerle eskilerini birleştirerek yeniden yorumlamak, değişim ve kırılma noktalarını analiz etmek gerekiyordu.

Yurtdışına çıktığımızda daha önce aynı ya da benzer firmalarda örgütlenme çalışması yapmış kişileri bulup bana taktiklerini ve stratejilerini anlatmalarını istiyordum. Danimarkalı deniz taşımacılığı şirketi MAERSK’de sendikaların bir “hissedar eylemi” deneyimi olduğunu öğrenmiştik. Bu eylem biçiminde yılda bir kere düzenlenen hissedar toplantılarına katılmak için sendikalar sembolik olarak tek bir hisse satın alıyor, toplantıda tüm diğer hissedarların önünde firmanın sendikal hak ihlallerini deşifre ediyorlardı. Danimarka’da davet edildiğimiz bir toplantıda MAERSK deneyimiyle ilgili bilgilere sahip olan sendikacıyı bulduğum  an neredeyse kolundan tuttuğum gibi olguları anlattırdığımı unutmuyorum. Uluslararası bir kampanya yürütüyorsanız farklı ülkelerde sizin bağlantı noktalarınızda işini iyi bilen bir sendika uzmanı, kurumsal yapının içinde sizin vakanızı savunacak sıradışı bir kişi hiç beklemediğiniz desteği size sunabilir, çok faydalı ipuçları verebilir. Bu nedenle doğru kişileri bulmak da önemliydi.

Araştırma yapılan her firmanın kendine has özellikleri vardır. Bunu dikkate almadan kibirli bir özgüvene kapılarak hareket etmek başarıya ket vurur. Özgüvenin dikkatli analizin önüne geçme tehlikesine karşı başvurulabilecek araçlardan biri de basit bir kontrol listesi hazırlamak olabilir.[36] Bir firmayı incelerken dikkate alınması gereken şeyler nelerdir? İnşaat firmalarını düşünelim: i) Kimlerden ihale alıyor (TOKİ’den mi belediyelerden mi?), ii) Hangi alanlarda inşaatları var (hastane mi okul, ofis mi konut mu?) iii) Nasıl bir yönetim ve mülkiyet yapısı var? iv) Altyüklenici ise hangi ana firmalara iş yapıyor? v) Köklü bir firma mı yeni kurulmuş bir firma mı? Baskı noktalarını bulabilmek için bunun gibi soruları çoğaltabilir, her seferinde bu soruların yanıtlarını verip vermediğimizi kontrol edebiliriz. Bu soruların yanıtları birlikte çalıştığımız işçilerle ortak bir dedektiflik çalışması sonucunda elde edilebilir. Internet, şantiye ortamı, daha önce aynı firmada çalışmış işçiler, ustabaşılar hepsi ayrı bir bilgi kaynağıdır.

Serinkanlı ve iyi analizin sadece düşman toprağını kavramakta değil kendi yaptığımız işi anlamak konusunda da hayati önemi var. Küçük hedeflere ulaştıkça tatmin duygusu hissederiz ve devam etme motivasyonuna sahip oluruz. Öteki türlü sürekli bir kısırdöngüde çırpındığımız hissine kapılırız. Bir sendika şube başkanının tüm örgütlenme çabalarına rağmen her akşam üye kaydetmeden eli boş dönen ve cesareti kırılan sendika temsilcilerine bir örgütlenme günlüğü tutmalarını önermesi boşuna değildi: Yazdıkça aslında yaptıkları iyi şeyler olduğunu görüyor, vakitlerinin o kadar da boşa geçmediğini farkediyorlardı: Yeni kişilerle tanışıyor, iletişim numaraları ediniyor, örgütlemeye çalıştıkları kişiler hakkında bilgi ediniyor, gidebilecekleri farklı örgütlenme mekanları buluyorlardı. Daha eleştirel bir açıdan bakıldığında ise günlükleri okumak şu soruyu da sordurabilirdi: “Hep aynı taktiği uyguluyoruz, işçilerin teslimat yaptıkları yerlere gidiyor, onlarla konuşmaya çalışıyoruz, acaba yaşadıkları mahallelerdeki kahvelere mi uğrasak, ilgilerini çekecek bir etkinlik, mesela bir futbol maçı mı organize etsek (örneğin Orta Amerika’da taşımacılık sendikalarının izlediği yöntem buydu), ya da aramızdan biri firmaya iş başvurusunda bulunup işe alınıp bir süre sadece işçileri dinleyip onları içeriden tanımaya mı çalışsa (örneğin Avustralya’da bazı firmaların çağrı merkezlerinde uygulanan bir taktik buydu)?”

Mehmet’’in bulunduğu noktaya giden mesafe kısa olmayabilir ama katedilebilecek bir mesafedir.

Gündelik Deneyimin Bilgisi

Save the Children (Çocukları Kurtar) örgütünden Jerry ve Monique Sternin 1990’ların başında Vietnam’a erken yaştaki çocuk ölümleriyle mücadele etme yollarını araştırmak üzere davet edilirler.[37] Sternin çifti uzun süredir kalkınma projelerinin başarısızlıklarına şahit oldukları için yerel halka tepeden ve dışarıdan bir bakışla kötü beslenmeye karşı yöntemler dikte etmek yerine enerjilerini Marian Zeitlin’in ‘olumlu sapma’ olarak nitelendirdiği kişileri bulmaya harcamayı tercih ederler. Olumlu sapma yaygın eğilim olan olumsuz duruma maruz kalmaktan kurtulabilmiş kişileri tarif eder, bu örnekte sağlıklı kalabilen çocukları. Yüksek ölüm oranlarına rağmen sağlıklı çocuklar büyütebilen ebeveynler kimlerdir? Bu kişilerin çocuklarını besleme yöntemlerinde belli kalıplar var mıdır? Sağlıklı çocuklar büyütebilen ailelerin çocuklarına gündelik beslenmelerinde sık aralıklarla küçük porsiyonlar yedirdiklerini, normalde aşağı statüden kişilerin yiyeceği olarak görülen yengeç ve karidesleri çamurlu göletlerden toplayarak çocuklara verdiklerini ve böylece protein ve vitamin almalarını sağladıklarını ortaya çıkarır Sternin çifti. İkinci aşamada uzman olarak yengeç ve karides yemeyi önermek yerine çocuklarını sağlıklı büyüten ailelerin kendilerinin etrafa bu bilgiyi yaymalarını sağlarlar.[38] Bunun yanı sıra insanları teşvik etmek için yengeç ve karides toplamanın önkoşul olduğu özel yemek toplantıları düzenlerler. Yengeç ve karides getirenlerin güzel bir ziyafete hak kazandıkları bu toplantılar aracılığıyla aşağı statüyle ilişkilendirilen bir beslenme türü daha aşina hale gelmeye başlar. Kısa sürede bu yeni beslenme biçimleri yaygınlaşır ve çocuk ölümlerinde önemli oranda azalma kaydedilir.

Çocuk ölümleri sorununa getirilen çözüm köylülerin içinde saklıydı, yine de Sternin çifti’nin rolü hayatidir. Onlar bu çözümün parçalarını çıkarıp ona bir şekil vererek olumlu sapmayı bir eğilime dönüştürme işini üstlendiler. Yaptıkları yaratıcı müdahale örgütleyicinin işçilerin gündelik deneyimiyle kurduğu ilişkiye de ışık tutmalı. Peki ama işçilerin gündelik bilgisinden ne anlıyoruz? Nasıl bir bilgiye ihtiyacımız var? Sternin’lerin sorusu çok netti: çocuk ölümlerini azaltmak için uygun yöntemi bulmak. Bunun için araştırmaları gereken şeyi de biliyorlardı: olumlu sapma. Ama örgütlenmeyi kolaylaştıracak bilgiyi nasıl çekip çıkaracağız?

İşçiler gündelik yaşamlarında zaten sürekli olarak farkında olsunlar ya da olmasınlar, kimi zaman yetkin kimi zaman beceriksiz bir şekilde, yani hepimiz gibi, sorun çözerler. Sorun çözmek zorundalar, çünkü ayakta kalmak zorundalar. Sternin’in çocuk ölümleriyle başa çıkmak için köylülerin gündelik alışkanlıklarına dönmesi tesadüf değil. Örgütlenme sürecinde de pek çok irili ufaklı sorunun çözümüne biraz dikkatle tanıklık edebilirsiniz: İyice eskimiş ve rüzgardan uçan bir direniş çadırının deliklerini kapatıp yeniden sağlamlaştırmak (İstanbul’da bir kargo direnişinde), şantiyede iş bırakmak ve dikkat çekmek için bir Yeşilçam filminden hatırlanan “Bu işyerinde grev vardır” yazısını eğri büğrü bir kartona yazmak (Giresun’da bir iş bırakma eyleminde), bir mahalle protestosunda sokakları gezerken kullanmak için ses cihazını geçici süreliğine aşırılmış bir süpermarket arabasına koyarak gezdirmek (Okmeydanı Gezi yürüyüşünde), işgal edilmiş fabrikaya girilmemesi için kapıları lehimlemek (Şişecam işgalinde). Ezilenlerin eylem repertuarı yamalı bir bohçaya benzer; içinde eski yeni pek çok malzemenin, sağdan soldan duyulmuş fikrin, çarpık ya da keskin gözlemin, bir kenara atılmış duran becerinin biraraya geldiği bir repertuardır bu.

İşçilerde gündelik hayatın bilgisi her zaman verili değildir. Yukarıdaki örneklerde acil bir problem karşısında harekete geçirilen düşünceyi görüyoruz. Ama daha genel örgütlenme probleminde “işçileri nasıl örgütleriz, örgütlenmeye onları nasıl katarız?” problemi için doğru soruları sorabilmek gerekiyor. Bir işyerinde işçilerin sözünü en çok kimin dinlediğini, bir tartışma çıktığında kimin arabuluculuk yaptığını ya da daha önce örgütlenme deneyimi olan biri olup olmadığını sormak önemlidir, zira bu kişilerin saygısını kazanmak, onların hem bilgisinden faydalanmak hem de örgütlenme sürecinde sorumluluk almalarını sağlamak açısından önemlidir. Bir örgütlenme çalışmasında ilk üye olanlar operasyon şefleri idi, bu şekilde kendi operasyon birimlerindeki onlarca kişiyi sendikaya üye olmaya ikna ettiler.

Gündelik deneyimin içinden konuşabilen bir örgütleyici işçiye anlaşıldığı hissini verir. Örneğin beyaz yakalılar ister istemez o kadar yıllık eğitimden sonra amirlerinden keyfi emirler almaktan, performanslarının sürekli sorgulanmasından, belirsiz çalışma saatlerinin verdiği aşırı yorgunluktan, hedeflerin gerçekçi olmayan şekilde belirlenmesinden, sürekli rekabet basıncı hissetmekten mutsuzdurlar. Basıncın dışsal olduğunu bilseler de yine de başarısızlık durumunda kendilerini suçlama duygusuna engel olamazlar, kendilerini işçi olarak görmek istemezler; yöneticilerin hedeflediği Aşil’in tendonu tam da burasıdır.[39] Bu noktada problemi beyaz yakalıların kendilerini işçi olarak görmemesi olarak tarif etmek mavi yakalıları örgütlemeye alışmış örgütleyicilerin bir kısmının beyaz yakalı çalışanlara “aslında sen de işçisin, sen de güvencesiz çalışıyorsun bizim gibi” diyerek algıyı değiştirmeye yönelik telkinlerle yaklaşmalarına neden olmuştur. Bazı örgütleyiciler ise beyaz yakalıların maddiyata daha çok önem verdikleri için sendika üyeliğinin getireceği olası maaş ve emeklilik maaşı artışı gibi avantajlar üzerinden onlara ulaşmaya çalışmıştır.

Gündelik deneyim bilgisi üstüne etraflıca düşünmek problemi çözebilmek için onu yeniden formüle edebilmenize yardımcı olur. Formülasyonun farklı yapılması bir problemin olası bir çözümünün tıkandığı noktada seçenekleri yeniden değerlendirmemize de imkan tanır. Richard Sennett’in Sınıfın Gizli Yaraları ve Karakter Aşınması kitaplarında sözettiği, çocukları kendi yazgılarını paylaşmasın diye çok çalışmış mavi yakalı işçileri hatırlayalım. Babası gibi kol emeğine mahkum istemeyen bir kişinin eğitimin zorlu aşamalarından nasıl geçtiğini ve başarılı ve mutlu olacağı bir işe girme isteğini düşünelim. Ve sonrasında yaşadığı hayalkırıklığını. Yeteneklerini kullanabilen, özerkliğe sahip bir çalışan olmak istemişti ama bunun bir yanılsama olduğunu keşfetti. Şimdi de biz ona “zaten bir işçiden ibaret olduğunu” bu nedenle bütün işçilerle birlikte sendikaya üye olması gerektiğini söylüyoruz. Sendika beyaz yakalıları bir işçi gibi değil, hatta mavi yakalıları da bir işçi gibi değil, özlemini çektikleri “bir başkası” olma ihtimali üzerinden örgütleseydi ne olurdu? Kendisini işçi hissetmek istemeyen bir beyaz yakalıya ısrarla işçi olduğu mesajını vermek yerine “beyaz yakalıların hangi duygusuna hitap edersek, özsaygılarının zedelendiği hangi noktalara dokunursak onların hayatındaki bir boşluğu doldurabiliriz?” sorusunu sormak daha fazla işe yaramaz mıydı?

Bazen örgütlenmeyi şekillendirecek gündelik yaşam bilgisini toplamak için o bilginin akacağı kanalları kendinizin yaratması gerekir. Kanal hiç beklemediğiniz bir anda açılabilir. Sürekli örgütlenmeyi güçlendirme yolları üstüne kafa yoran, geceleri el yazısıyla işçiler üzerine notlar alan, tarım reformu öncesi tütün işçiliği yapmış, şimdiyse kalıp ustası olmuş bir inşaat işçisi, sabah mesaisi için erkenden kalktığında cep telefonuna uzanıp karşısındaki kişiyi heyecanlandıracağından emin olduğu bir mesaj yazar: “Şantiyedeki işçiler için bir anket çalışması hazırlıyorum.”

Sonuç

Uluslararası örgütlenme çalışması yürüten ve gittikçe kan kaybeden yerel bir sendika yokolmamak için büyük bir uluslararası şirkette örgütlenmek, sendikaya üye olan işçiler ise o firmada toplu iş sözleşme imzalayabilmek için üye sayısını arttırmak zorundaydı. Sendika yönetiminin ve sendikaya üye olmuş işçilerin çıkarları üye olmayanları üye yapma konusunda sıkı sıkıya kenetlenmişti. Bu kuşkusuz benzersiz bir motivasyon yaratır. Yaratıcı çözümler bilim adamlarının tutkulu zihinlerinden olduğu kadar piyasa baskısına maruz kalmaktan (daha hızlı iplik üretmesi gereken bir tekstil atölyesi sahibinin yeni bir tezgah geliştirmesi)[40], güçlü çıkarların teşvikinden (İngiliz emperyalizminin donanmaları için Robert Hooke’un okyanus derinliğini ölçen aletler tasarlaması)[41] ya da artık başa çıkılamaz hale gelmiş bir sosyal sorundan (kimyager Humphrey Davy’nin maden patlamalarına karşı güvenlik lambasını geliştirmesi)[42] kaynaklanmıştır. Bu örneklerin her birinde somut bir baskı mükemmel olmak zorunda olmayan, ama o dönem için anlamlı çözümleri mümkün kılar. Ele aldığımız sendika bunları çözemeyebilirdi, bir çok bilim adamının Hooke ve Davy’nin ulaştığı sonuçlara ulaşamadığı gibi. Nitekim buradaki sendikayla aynı noktada başlayan ve hala yerinde sayan pek çok örgüt vardır. Bir kısmı önümüzdeki dönemde yasal yetkisini ne yazık ki kaybedecek. Yine de en ağır basıncın altında da olsanız başarı aceleci tutumlara değil serinkanlı bir analiz etme ve düşünme faaliyetine dayanıyor, en azından bu yazıda bunu göstermeye çalıştım.

Örgütlenme problem çözmenin gerektirdiği şekilde düşünsel bir faaliyetse örgütlenmeyi katılımcı yapmak üyelere sorumluluk ve görev vermek kadar onları düşünme sürecine de katmak demektir. Kafa ve kol emeği ayrımını ortadan kaldırmayı bilinmez bir geleceğe ertelemek yerine bu ayrımın ayarlarını şimdi ve burada bozmak istiyorsak, örgütlenmenin problemlerini çözmek için işçileri zihinsel becerilerini kullanmaya davet etmek güzel bir fırsattır. Bu fırsat bizi Ranciere’in çok güzel formüle ettiği meseleye bir kez daha yakınlaştırır: “İşçi sınıfının özgürleşmesi, emek dünyasına özgü değerlerin olumlanması değildi. Bu değerleri temellendiren düzenden kopuştu – şünce ayrıcalığını kimilerine, üretim görevini başkalarına veren geleneksel pay dağılımının kesintiye uğramasıydı. 19. Yüzyılın gazeteler çıkaran, dernekler kuran, şiirler yazan, ütopyacı gruplara katılan Fransız işçileri, tastamam konuşan ve düşünen varlıklar statüsü talep ediyorlardı. Dolayısıyla işçi hareketinin başlangıcındaki olay bilimsel düşüncenin işçi dünyasına ithal edilmesi ya da işçi kültürünün olumlanması değil, şairlerin ve düşünürlerin gecesini, başkasının dilini ve kültürünü kendine mal etme, gerçek ve fiili bir entelektüel eşitlik varmış gibi davranma iradesiydi.”[43]

Tam da bu nedenle örgütlenmede problem çözümü dediğimde farklı becerilere ve yetilere sahip işçileri, örgütleyicileri ve uzmanları hep birlikte, bütün verilerin tek tek işlendiği büyük bir tahtanın karşısında durum değerlendirmesi yaparken ve tartışırken görüyorum. Büyük olasılıkla gece vakti, ertesi gün için artık bir karar verilmesi gerekiyor, karar için bütün veriler dikkatle gözden geçiriliyor, olası riskler ele alınıyor, işbölümü yapılıyor. Makina çalıştırmak, yükleme boşaltma yapmak, sıva yapmak gibi faaliyetlerin verdiği yorgunluktan başka bir yorgunlukla, zihinsel ve keyifli bir yorgunlukla uyunacak belki de o gece. İşte ben, sendika başkanlarının el sıkıştığı, Genel Kurullarda kürsü arkasındaki bir yöneticiyi düğün salonunda toplaşmış işçilerin dinlediği, direniş çadırının önünde elleri yumruk olup havaya kalkmış işçilerin poz verdiği resimlerdense bu görüntüyü çok daha radikal ve özgürleştirici buluyorum. İşçiyi sadece bir üretim hattına değil bir dinleyici koltuğu ya da çadıra yakıştırmak da onu hala sadece işçi olarak (yabancılaşmış, yönetilen ya da direnişçi olan, ama yine de “işçi”) görme algımızı yeniden üretir. İşçiler için bu yazıda geçen cerrahlar, hekimler, akademisyenler, kaptanlar, mühendisler, bilim adamları, bilişsel psikologlar, dedektifler ve hackerları güdüleyen bir problem çözme uğraşına örgütlenme alanı üzerinden katılmak “gerçek ve fiili entelektüel eşitlik”e aralanan kapılardan biri neden olmasın?

 

DİPNOTLAR

[1] Bu yazıda sözedilen işçi arkadaşlarımın isimleri değiştirilmiş ya da kullanılmamıştır. Bana öğrettikleri her şey için teşekkür ederim.

[2] Bkz. Banu Uçkan ve E. Yıldırım (2010) “İşverenlerin Sendikasızlaştırma Modelleri ve Türkiye Örneği”, Çalışma ve Toplum, 2010/2.

[3] Tilly (1986)’dan aktaran Javier Auyero (2004) “When Everyday Life, Routine Politics and Protest Meet”, Theory and Society, 33: 417-441.

[4] Michael Pollan (2011) Arzunun Botaniği, çev. Sevin Okyay, İstanbul: Domingo.

[5] Bkz. Charles Darwin (1882) The Various Contrivances by which Orchids Are Fertilised by Insects, 2nd edition, revised, London: John Murray, http://darwin-online.org.uk/converted/pdf/1882_Orchids_F803.pdf

[6] Stephen Jay Gould (2010) Pandanın Başparmağı, Doğa Tarihi Üzerine Düşünceler, çeviri: Ülkün Tansel, İstanbul: Versus, s. 18-19.

[7] Richard Dawkins (2011) Olasılıksızlık Dağına Tırmanmak, çev. Fahri Yılmaz, B. Duygu Özpolat ve Mutlu Demirkan, İstanbul: Kuzey Yayınları, s. 279-280. Ayrıca bkz. A. C. Gaskett ve M. E. Heberstein (2009) “Colour Mimicry and Sexual Deception by Tongue Orchids” (cryptostylis), Naturwissenschaften, 97: 97-102.

[8] Richard Dawkins (1998) Kör Saatçi, çev. Feryal Halatçı, Ankara: Tübitak.

[9] Örnekler için bkz. Frank Partnoy (2009) Infectious Greed, How Deceit and Risk Corrupted the Financial Markets, Public Affairs ve
Martin Konings (2011) The Development of American Finance, Cambridge University Press.

[10] Önemli örnekler arasında Plaza Eylem Platformu, Çağrı Merkezi Çalışanları Derneği, Ev İşçileri Dayanışma Sendikası, İMECE Ev İşçileri Sendikası, Bağımsız Tekstil İşçileri Sendikası, İnşaat İşçilerinin Dayanışma Derneği, İnşaat İşçileri Sendikası, Deri ve Kundura İşçileri Derneği, Kaç Bize Gel Platformu, Göçmen Dayanışma Ağı, Sosyal Haklar Derneği, Güvencesizler Hareketi sayılabilir.

[11] 2011 yılında kurulan Güvencesizler Hareketi ise daha radikal bir bakış açısını savunuyordu. Doğrudan işkolu sendikacılığına karşı çıkıyor, bütün sektörleri kapsayan ve güvencesiz çalışma koşullarına maruz kalan herkesin ortak örgütlülüğünü savunuyordu.

[12] ITF Sözleşmeleri, bir denizcilik sendikası veya sendikal örgütü ile gemicilik şirketi –geminin asıl sahibi veya işletmeci- arasında imzalanır. İmzacı sendikaların ITF üyesi olması gerekir. İmzacı sendikalar genel itibariyle gemi sahibinin veya gemicilik şirketinin bulunduğu ülkeden bir sendika veya sendikal örgüttür. Mürettebatın kendi ülkesindeki sendika da sıklıkla müzakerelerde yer alır. Bununla amaçlanan, sözleşmenin tüm ulusal yasa ve gelenekleri dikkate alması ve böylelikle gemiadamlarının kendi ulusal sendikaların üyesi olabilmesidir. Kimi zaman doğrudan ITF de gemi sahibiyle anlaşma imzalayabilir.

[13] Avustralya örneğinde ITF müfettişlerinin yerel denizcilik sendikası ve ulusötesi sendikal ağlar arasında üstlendiği rolün analizi için bkz. Peter Fairborther (2013) “Building Transnational Unionism: Australian Transport Maritime Unions in the World”, Transnational Trade Unionism: Building Union Power içinde, Peter Fairbrother, Christian Levesque ve Marc Antonin Hennebot (der.), Londra: Routledge.

[14] ITF müfettişlerinin görev tanımı için bkz. https://www.rmt.org.uk/news/publications/itf-inspector-job-description/

[15] Müfettişlerin saha çalışması örnekleri için bkz. http://www.itfglobal.org/en/transport-sectors/fisheries/in-focus/itf-inspectors-in-the-field/

[16] ITF Denizcilik Bülteni, 27/2013, http://www.itfseafarers.org/files/publications/TUR/39846/SB2013_Turkish.pdf

[17] Bkz. ITF Örgütlenme El Kitabı.

[18] Steven Johnson (2001) Emergence, The Connected Lives of Ants, Brains, Cities and Software, New York: Scribner, s. 16.

[19] Steven Johnson (2012) Future Perfect, The Case for Progress in a Networked Age, London: Penguin Books, ss. 4-6.

[20] Johnson (2012), ss. 11-13.

[21] Demet Ş. Dinler (2014) “Sendika Koltuğu”, İşçinin Varlık Problemi içinde, İstanbul: Metis.

[22] Dinler (2014), s. 76.

[23] Metaforların bilimde, politikada ve gündelik hayatta farklı kullanımları için bkz. Steven Pinker (2008) “The Metaphor Metaphor”, Stuff of Thought, Language as a Window into Human Nature içinde, Londra: Penguin, ss. 235-78.

[24] “Ben okuma bilmem ki, kitapta yazılanı nasıl anlayayım?” diye soran babaya cevabı şuydu: ‘Şimdiye kadar her şeyi nasıl anladıysan öyle: İki olguyu karşılaştırarak… Görüyor musun O harfini? Öğrencilerimden biri – meslekten bir çilingir – yuvarlak diyor ona, L harfine de gönye. Bir cismin veya bilmediğin bir yerin şeklini anlatır gibi her harfin şeklini anlat bana. Sakın anlatamam deme. Görebiliyor, konuşabiliyor, gösterebiliyorsun, hatırlayabiliyorsun. Daha ne mi lazım? Bir de tekrar tekrar görmek ve tekrar tekrar söylemek için tam bir dikkat…” Jacques Rancière (2014) Cahil Hoca, Zihinsel Özgürleşme Üstüne Beş Ders, çev. Savaş Kılıç, İstanbul: Metis, s.

[25] Bilimsel pratikte analojilerin önemi, kullanım biçimleri, açıklayıcı güçleri, sınırları, doğru ve yanlış kurulan analojilerin sonuçları üzerine klasik bir çalışma için bkz. Dedre Gentner (1982) “Are Scientific Analogies Metaphors?” Metaphors: Problems and Perspectives içinde, David S. Miall (der.), Harvester Press Ltd.

[26] Alen Newell (1980) “Duncker on Thinking: An Inquiry into Progress in Cognition”, Carnegie Mellon University, Computer Science Department.

[27] Demet Ş. Dinler (2015) “Bir Zanaat Olarak Örgütlenme Pratiği”, Birikim, 312.

[28] Alinsky’nin en önemli ilkelerinden biri, tehdidin varlığının tehdidin kendisinin gerçekleşmesinden daha kuvvetli olduğudur. Saul D. Alinsky (1989) Rules for Radicals, A Practical Primer for Realistic Radicals, New York: Vintage Books.

[29] Steven Johnson (2010) Where Good Ideas Come From, The Natural History of Innovation, London: Penguin Books, s. 152-53.

[30] Mark Granovetter (1973) “The Strength of Weak Ties”, American Journal of Sociology, 78 (6).

[31] Maria Konnikova (2015) MasterMind, Sherlock Holmes Gibi Düşünmek, çev. Zeynep Yeşiltuna, İstanbul: Domingo.

[32] Richard Sennett (2009) Zanaatkâr, çev. Melih Pakdemir, İstanbul: Ayrıntı.

[33] Ranciere (2014).

[34] Konnikova (2005), s. 148.

[35] Konnikova (2015), s. 33.

[36] Kontrol listelerinin havacılık, cerrahi, inşaat gibi farklı alanlarda nasıl bir işlev üstlendiğine dair çok yaratıcı bir çalışma için bkz. Atul Gawande (2011) Checklist Manifesto, İşler Nasıl Doğru Yapılır, çev. Şiirsel Taş, İstanbul: Domingo.

[37] Steven Johnson (2012) Future Perfect, The Case for Progress in a Networked Age, London: Penguin Books, ss. 20-24.

[38] Bu yöntemin kullanıldığı farklı alanlar var. Örneğin sosyal hizmet uzmanları küçük yaştaki çocukların davranışlarını değiştiremedikleri durumlarda bunun için “akran ağabey”lere başvuruyor, rehabilitasyonun gerektirdiği alışkanlıkları bu ağabeylerin kazandırmasını sağlıyorlar.

[39] Plaza Eylem Platformu’nun üyeleri tarafından düzenlenen, profesyonel araştırmacı olarak çalışan üyeleri tarafından sonuçları raporlanan Deneyim Paylaşım Atölyeleri için bkz. http://plazaeylem.org/category/deneyim-paylasimi-atolyesi/

[40] Eric Hobsbawm (1987) Sanayi ve İmparatorluk, çev. Yalçın Gülerman ve Abdullah Ersoy, Ankara: Dost.

[41] Onyedinci yüzyılda yaşamış, Royal Society’nin kuruluşundan itibaren orada çalışmış Robert Hooke’un mimari tasarımdan mikrobiyolojiye uzanan, Londra’nın zanaatkar saaatçilerinden bilim çevrelerine çok geniş bir yelpazeden kendi dahiyane araştırmaları ve icatları için bilgi toplamaya adanmış yaşamının ayrıntıları için bkz. Lisa Jardine (2005) The Curious Life of Robert Hooke, The Man Who Measured London, Harper Perennial.

[42] Onsekiz ve ondokuzuncu yüzyılda yaşamış İngiliz kimyager ve fizikçi Humphrey Davy’nin hikayesi için bkz. Richard Holmes (2010) Age of Wonder, The Romantic Generation and the Discovery of Beauty and Terror of Science, New York: Vintage Books.

[43] Jacques Ranciere (2009) Filozof ve Yoksulları, çev. Aziz Ufuk Kılıç, İstanbul: Metis.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.